目前，家电行业的流通渠道正处在转型期，在零售商扩张整合的带动下，小家电的供应商也处于不进则退的关键阶段。在一二级市场，我们看到一些代理商在大品牌的引导下，在企业的内部管理、财务核算、用人机制、员工培训等方面都做了大量的工作，确实得到了提升和改进，已经初步具备了现代管理制度下的公司制的运营模式。同时，我们也要看到，还有相当一部分的代理商还停滞在市场旧有模式的氛围内，没有改变。尤其是在那些不发达的县乡级市场，以及一些小品牌的代理商，仍旧保持着自己老批发面孔。

　　随着国美、苏宁等家电终端卖场对县乡市场的扩张推进，这些市场朝着规范的方向发展。从产品采购到财务结算，销售环节各个要求都与当地原有的传统销售模式存在较大的差异。传统的批发商的市场运作是非常简单的，一个档口、一个电话、一个广告牌外加一个仓库就是整个生意了。而终端型的市场模式运作环境中，厂家会有很多品牌推广的工作要做，产品的价格策略也与批发商存在较大的差异。因此再沿用简单的批发的方式做市场，就会爆露出很多的问题，也严重阻碍了厂家在当地市场的发展。在这样的背景下，批发商就一定要对自己的生意进行大规模的“整容”，将自己批发商的“头衔”摘掉，变为终端商。

　　经销商及时转型也需要抓住机遇。因为转型工作对于很多中小品牌的厂家来讲也是很重要的。当终端时代来临的时候，简单地把原有的批发商换掉对厂家的整体运作会产生很多负面的影响，也是不现实的。只有在原有渠道中，一步步将批发商转化成终端商，才能够提升渠道的核心凝聚力。这一过程需要厂家主导，经销商的转型也需要厂家大力配合下进行。

　　那么，从批发商到终端商真的是摇身一变那么简单吗？当然不是，这个过程是一个非常复杂而艰苦的过程，对于批发商无疑是一个洗礼。而厂家则要扮演好保姆和老师的角色。

　　首先，批发商在思想观念上的转变是最关键的。

　　俗话说，小公司的文化就是老板的文化。一个老板的思想意识是影响公司发展的一个至关重要的因素。一个企业或者一个家庭向何处发展，思想观念是起着主导作用的。毕竟从批发商向终端商转变需要做很多的工作。如果老板不下决心，厂家再努力也很困难，改变他的公司就更难。有些老板的生意虽然规模不大，但是他有进取心，愿意不断地调整自己，跟上市场的发展的步伐，主动去转变自己不适应市场的东西，这样就容易配合好实现转型，即所谓外因通过内因起作用。所以转型一定要从老板的观念入手。