1.没有一般性采购；交易性采购而非战略性采购；有限的或没有礼品管理。

    2.各事业部间没有进行资源优化；分散采购、各自为战。

    3.长期实行单源采购和紧密的采购商/供应商关系，这意味着公司差不多有5%的费用失去了竞争力。

    4.没有对供应商的调查，询问他们对于企业采购的评判。

    5.没有企业战略。

    礼品采购不是为了低价而采购

    在许多企业采购人员眼中，礼品采购就是买东西、砍价而已，却忽略了最为关键的一点——了解市场行情。因为这一步是选择礼品供应商的基础。

    “低成本礼品采购管理”实在颇具诱惑，它背后是以小博大、少花钱多做事、低投入高产出等等极富积极意味的潜台词。

    然而，在企业中，“极其抠门”的节流常常会导致对产品质量的忽视，尤其是礼品采购。

    传统的礼品采购重点仅是一项从事交易的业务活动。其实，高质量的礼品采购重点不应再局限于单一成本的控制，而应将最主要职能转变为供应商的开发和管理。在礼品采购中，一定要买最好的、最有竞争力的产品。因为你的客户不比你笨。

    如何才能保证产品是最有竞争力的呢?

    首先是确保价格有优势；其次是必须过质量关。

    企业的礼品采购应该有一个透明、公平、公正的工作流程和标准来选择供应商，同时要追踪后期的质量问题。只要礼品供应商来的价格、质量条件符合，就都可以竞标。但是，只有经过质量追踪，被企业所有部门都认可的企业才能参加下一次的竞标。要知道，对于企业来说，一旦出现质量问题就坚决不予以启用的决心，才是低成本、高质量的保障。

    做好礼品供应商管理工作

    企业的礼品供应商管理内容，最好做到细致丰富。

    1.提供给供应链决策人员的信息，应包括有关物资、价格、可获得性和供应事宜等。

    2.选择礼品供应商并归类，与不同类型礼品供应商建立不同的合作关系。

    3.对礼品供应商进行监督，确保礼品供应商达到预期的工作表现。

    4.协调好与礼品供应商的利益分配，发现问题及时解决。

    5.发掘可提供灵活供应的备选礼品供应商。

    6.通过谈判获得最优的运输和配送合同。

7.为礼品供应商提供及时准确的需求预测，并落实公司各种策略去约束和激励供应商积极反馈信息等等。

    此外，在这个集成与合作的世界中，在一丝不苟地做好对礼品供应商的管理和监督的同时，对于自己竞争对手的礼品供应商，最好也能深谙关系处理之道。

    建立防止腐败的体系

    常年来，在各企业中，采购人员的腐败及采购回扣盛行等灰色采购早已成为公开的秘密。而公司的促销员把该给客户的赠品为自己留下一个或几个，也并不鲜见。

    要想杜绝类似现象，企业必须做一个标准化的采购方针，里面对于如何选择供应商、如何继续对供应商做质量评价等都要有详细的流程规定。

    企业在没有把礼品采购归入专业的采购部，或者采购部未将礼品采购专门做专业设计之前，往往都是由需要礼品的部门自行采购，这就很容易滋生问题。因此，企业一定要将礼品采购纳入专业的采购部门。礼品采购一旦步入专业采购轨道，礼品采购部门和需要采购的部门就是两拨人。而且资金不在礼品采购部门，而是在业务部门。这样一来，选择与付款完全分开。

    换而言之，企业的礼品采购，必须有一个很透明的流程，每一个过程都在公司内部以申请报告的形式与大家共享，被选的东西必须也肯定是从参加的供应商选最好的。

    此外，保持成本持续降低的另外一个好办法是引入竞争以及脱离一些亲切友好的供应商关系。

    目标成本计算对一个企业的运营来说是极为重要的一环。当你要求你的礼品供应商年复一年提高成本节省度时，你脱口而出的可能也就是3或5个百分点。但如果到市场中投标，你可能就能节约10或15个百分点。

    为了保证对成本的敏感性，企业的礼品采购人员还要定期监控材料成本的变化，以及相关市场动态。

    让礼品采购成为战略

    创造利润不仅需要开拓新业务，还要重视节省支出。采购部门之所以被管理层重视，就是源于企业内部复杂的供应链管理和市场激烈竞争压力下衍生出的企业成本控制需求。礼品采购应扮演战略性而非战术性的角色，尤其是对各类礼品需求较大的企业，更应如此。只有不将礼品采购仅仅局限于传统意义上的购买、与供应商之间的谈判、合同签订等概念，方可实现真正的节省。

    同时，拥有企业内各部门之间的理解和协调配合，是礼品采购战略顺畅执行的基本保障。不同的部门对应特征各异的礼品供应商，礼品采购部门要更多地通过协同各部门，共同帮助企业做出最好的决策。

    总之，对有礼品采购需求的企业来说，要看重的应该是礼品采购能够创造的价值，而非单纯节省成本。