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• 实战技巧二：竞争要以力量为依托
  
      企业竞争是企业间基本竞争力量的对比、抗争。企业面临的威胁，或者机会，将主要来自这些力量的对抗过程。
  
      美国著名战略学家迈克尔•波特在其所著的《竞争战略》一书中指出：“一个产业部门的竞争态势取决于五种基本的竞争力量，这五种力量的合力将决定产业最终的利润潜力。”这五种力量分别是：第一，市场的潜在加入者。新加入者会带来新的资源、新的生产能力，其必然会影响企业现有的市场占有率，打破企业间竞争力量的对比。第二，现有企业(产品)之间的竞争激烈程度。第三，替代品或服务的竞争压力，如鲜花、工艺品替代糕点、糖果等作为礼品，空调替代电扇等。第四，用户或顾客的成交能力。其实质是不同的公司对不同的市场、用户的选择，即市场目标定位。第五，供应者的成交能力，即供应商对厂商所需资源的垄断程度。
  
      “良马能历险，耕田不如牛”。竞争优势是企业在市场竞争中所具有的独特能力。例如，一家通过自己的糖果销售连锁店经销自己的产品的糖果制造商，可能因为糖果销售连锁店经营不善而连续亏损，此时，该制造商就应卖掉连锁店，充分利用专业化分销网络的优势，在自己的糖果生产、设计上下功夫，生产出美味、价廉包装且上档次的糖果产品。这是扬长避短的选择。再如，苹果公司的优势表现在许多方面。但它在创业过程中表现出的最大优势是它的创新性。这种创新性绝不仅在于它开发了一个小型计算机，更主要的是它开发了一个尚未被意识到的领域，即创造了计算机小型化、个人化的新概念、新思路。
  
      构造竞争优势，需要对竞争双方力量对比进行了解和分析。通常，企业在结构分析的基础上找出那些决定性的主要力量(潜在的或现实的)，并根据力量对比和利益大小，或直接对抗或联合合作，以形成企业的竞争战略。
  
      哈尔滨创业者何江经营着一家专业激光标刻公司，刚开始创业时很少有竞争对手。但他一点也不敢掉以轻心，为了解竞争对手的发展技术，何江总是随身带放大镜，这样可以随时随地发现最新同行技术。有一次一只手表引起了何江的兴趣。一般手表的底壳是冲压出来的，但这只手表底壳是用镭射处理的，做出来的光泽度比别的手表亮很多。何江当时非常好奇，很想知道他们怎么做的。但总不能拿着别人的商品在店里抠来抠去吧，于是他买下了这只3 000多元的手表。随后他就同公司技术人员对底壳做了一系列测试，最后终于搞清楚了这种技术。现在这种镭射处理技术，已经在他的产品当中广泛使用，为他同对手的竞争创造了良好的竞争优势。
  
      何江的经验，在对待竞争对手时，既要有竞争的意识，又要有合作的观念。平时，经常会碰到客户有很大的单，一家公司接不下来，他就会去找品质、制作工艺相仿的同行，大家合作来做这个单。他认为这个合作的过程，更是一个大家相互学习技术的好机会。除了能从同行那里学习技术外，也能从其他行业中学技术。以前何江总以为激光技术只能用在加工业，后来发现还能拓展到很多别的领域，就研究其他技术在本行业的应用，不断在工艺上模仿和超越别人，这样自己才可以不断把市场这个饼做大，自己也就能吃到更多。
  
      企业争胜的策略，简言之，就是以本企业之所长去攻击竞争对手之所短。守中有攻，攻中有守；保存自己，消灭敌人。这是企业生存竞争的关键，也是取胜的前提条件。
  
      要根据企业的性质，即“本企业能做什么”来决定战略目标。靠大量生产低价格、单一产品来竞争的企业是不能制造量少、品种多、价格高的商品，并为其提供服务的。因为它没有制造这种商品的专门技术与工艺。应该以创造“有个性的企业、有价值的经营”作为企业的经营目标。如提供食品，业务部门用的和大众用的就有不同，此时就要考虑本企业实际状况或能为谁提供服务的问题。企业不同成长阶段有不同的市场定位选择。高成长时期，在一个有活力的市场待下去就可以。但在低成长时期，就需要进行深入分析，看看本公司能做什么，然后选择适合本公司性质的项目经营。
  
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