• 添加者:  义乌礼品城添加时间:  2007-2-1 0:0:0点击数量:  2513

• 股权融资属于直接融资的一种。长期以来，人们都认为股权融资是大企业的事，与中小投资者、小本创业者不相干，其实情况并非如此。所谓股权融资，即通过出让企业股权进行资金融通。这种融资方式对于中小投资者来说，是一种较为现实和便捷的融资方式。但是在进行股权融资时，创业者需要注意的是对企业控制权的把握。
  
      案例：王志东和张冀光
  
      点击科技的王志东在创办点击科技前，曾创办新浪网，由于在融资过程中，股权释放过快，导致由创始人变成小股东，最后在与投资方意见不合时，又被投资方一脚踢出了新浪网，给王志东的心灵造成了很大的伤害，后来王志东反复教育有融资需求的朋友千万注意吸取自己的教训。像王志东这样的案例俯拾皆是，因为忙于融入资金，就没有过多地考虑企业的控制权，结果最后被人扫地出门，如中国企业网创始人张冀光就是另一个例子。1998年，张冀光创办中国企业网，1999年9月被当时中国数码收购80％的股份。
  
      融资后，张冀光担任总经理，对方另派一人担任董事长。2003年8月，中国企业网更名为中企动力科技股份有限公司，进入上市辅导期。而2004年春节以后，一直与该董事长保持良好合作关系的张冀光发现双方的矛盾越来越大。对方所派董事长“要求公司发展更快赢利能力更强，但我们认为企业的发展速度已经比较快了。”2004年3月29日，该董事长签发了一纸董事会决议，宣布罢免董事总经理张冀光的职务。事情发生后，张冀光认为该董事长要自己离开的方式是不合法的，称当天并没有召开任何会议并且某董事签名被伪造，该董事会决议是伪造的，并为此与之“对簿公堂”。结果，张冀光后来还是不得不离开了自己一手创办的中国企业网。张先生在总结自己的经验教训后表示，自己如果再次融资，“一定要制定科学的、符合法律的文件，把合作伙伴、小股东的利益都固定下来。公司中的每张纸都是珍贵的。”
  
      案例：李国庆
  
      在争夺创业控制权方面，也有一个非常成功的例子，就是当当网的李国庆及其团队，利用巧妙的战术，达成了自己绝对控股当当网51%的心愿。李国庆的胜利，是凭借着两个“超现实”。第一，当当网成立于1999年年底，在国内互联网公司大多还处于泡沫破灭，大赔其钱，投资者看不到胜利希望的时候，在李国庆及其团队的领导下，当当网就于2002年时实现了营收的基本平衡，并在2003年实现了完全盈利，创造了第一个超现实。第二个“超现实”，就是李国庆及其团队异常团结，大家同进同退，如《孙子兵法》所云“上下同欲者胜”，所以李国庆及其创业团队在与资方争夺公司控制权的过程中，取得最后胜利，亦在情理之中。
  
      李国庆及其创业团队能从资方手中顺利地夺得公司控股权，还在于李国庆采取了正确的“斗争”策略。体现在两个方面，第一，2003年6月，当公司全面赢利已经成为现实的时候，李国庆向当当网的三大原始股东IDG(美国数据集团)、卢森堡剑桥、日本软银提出要股东奖励创业股份的要求，希望将增值部分的50%分给管理团队作为奖励，但是这一计划遭到了三大原始股东的强烈反对，认为李国庆要价太高。李国杰当即采取了一个措施，马上宣布将另起炉灶，做一个与当当网竞争的公司，并随即将这一消息广泛传播，给对方一个“此事已定，没有商量”的印象。
  
      2003年10月28日，所有当当网的员工、IDG投资及中国国内一些企业高层都收到了一封题为《我的感谢以及任期》的电子邮件。在这封电子邮件上，李国庆说：“由于董事会两位股东在创业股权上对我的误导和无赖，我只好选择辞职。此时此刻，我心潮澎湃，最令我挂念的不是当当的股权，而是跟随我一起战斗的同事！我的选择会令你们不安。但我可以负责地讲：欢迎大家加入我将创办的新的电子商务公司。”
  
      由于当当网系由李国庆与其创业团队一手做起来，三大原始股东一直并未插手经营，对网上书店不熟悉。李国庆突然宣布辞职，三大原始股东来不及安排人接班，也没有时间进行学习。三大投资公司都久在中国市场浸淫，对于中国市场的复杂性深具了解，知道李国庆及其团队一撤退，刚刚步入赢利阶段的当当网必垮无疑，较之给予李国庆及其团队以“创业股份”之奖励，让对方成为控制大股东，当当网垮了的损失将会更大。李国庆利用手中掌握的核心竞争力(带领当当网实现赢利的团队)，首先在意志上就打击和动摇了对手。
  
  上页 1 2 下页
  
  
  

• 上一条新闻:
  第三关 破除融资困局六大途径(七)
• 下一条新闻:
  第三关 破除融资困局六大途径(五)