新浪科技讯 4月15日消息，今日，2007国美手机高峰会在京召开，新浪网対十大企业巨头的负责人进行了系列访谈。包括海尔集团副总裁周云杰、博世-西门子家电集团销售总经理吴建科、惠而浦(中国)有限公司中国区总裁李彦、长虹多媒体(中国)营销公司副总经理陈应林、杭州老板实业集团有限公司总经理赵继宏、松下电器中国有限公司销售总公司大客户部总监安藤德、广州志高空调有限公司营销副总监刘志、清华同方股份有限公司计算机系统本部消费市场事业部总经理张佩琰、索尼(中国)有限公司消费电子营业本部销售总经理谢飚、中国惠普有限公司消费产品部副总裁杨伟奇、奥林巴斯(上海)映像销售有限公司总经理山本博之。
以下为博世-西门子家电集团销售总经理吴建科访谈实录。
主持人：今天我们非常有幸请到博世西门子家电销售集团总经理吴建科先生做客新浪直播间。第一个话题请问吴总，目前连锁渠道整合步伐的不断加快，对咱们家电制作企业来说是好的消息还是坏消息？
吴建科：我想有两类网友，一类网友是作为消费者想看这种渠道的变化对普通消费者来讲有什么意义；另外就是对产业经济比较感兴趣的。对普通消费者来讲这个过程给制造商创造了很大的压力，我们就看渠道资源变的越来越稀缺了，而供应商一大堆，品牌一大堆，企业一大堆。这样大家要在这样的平台上继续发展的话，制造商就要变得非常强大，否则渠道商可以把你踢出去。但是从积极层面来讲，渠道商已经可以承担起为消费者选择的责任了，就是你真的做出好东西我就把你留下来，如果你做不了好东西我就把你删除了，竞争就在这个状态里面。
现在我们就谈创新，创新就是我怎么样能在市场上继续立足？从国美、苏宁这个体系怎么存在，这个可能并不关键，关键是在消费者的心目当中你还存在吗？另外从产业角度上来讲，刚才也谈到了创新就便的刻不容缓。
主持人：你觉得只有创新我们才不会在这个连锁业态中被挤下来？
吴建科：现在也只有创新你才不会被从消费者的心目中删除掉。我们可以看到很多企业的产品如果放在一起的话，产品如果完全一样、价格完全一样，消费者是很难做取舍的。这个时候你的竞争手段都是建立一个基本建设，就是我能卖的便宜我就能卖的更多，我能卖的更多我就能卖的更便宜，大家都这么想就没有好东西出来了。有一些企业不是这么想的，如果这个行业只有一个人不是这么想的这个机会就是太好了。以前大家想以前西门子是行业中唯一高端的，卖的都是高品质的东西，所以消费者选择买好产品就是要买西门子的。到那时候大家都往这里走的时候，这就给你一个又一个机会，因为不是百分之百的消费都愿意买这一类东西的，他又会发生一个变化。竞争就是这么一个过程，谁在获得这么一个资源，这个资源不是我们都往前。我觉得是我们在商场上稀缺的机会你怎么把握？这就谈到企业定位也好，品牌定位也好。
我们这是又有另外一个问题，一谈定位就是高端、中端、低端，就不能用价格来区别，这个是错误的。比如说你那件衬衫跟我穿的这件衬衫就不能用价格来区别，我这件衬衫你就不能穿，而你的这件我也不能穿，所以这个和价格就没有关系。像有一些是老年人用的东西，有些是小孩用的东西，你也不能用价格来区别，区别的维度是很多的。我们这次引入博世这个品牌他就不是从价格上来其他，他谈我品牌的是激情、速度、动力，汽车技术他是全世界最大的供应商，而汽车技术又跟速度、动力有关。比如说洗衣机15分钟把衣服搞定，滚筒洗衣机一个小时都洗不完，他可以把滚筒洗衣机15分钟就搞定，你说这值多少钱吧？
主持人：按照您的说法就是这个渠道的变化本身不会影响我们，最重要的而是我们厂家自身、己，你要作强自己才会在这里有话语权。但目前冰箱和洗衣机的变化非常缓慢，我不知道西门子在这方面是如何体现它的突破性、创新性。
吴建科：是这样的，传统的家电更新的速度远远低于数码的。创新思维的方向也不一样。数码来讲他有一系列的数字技术、芯片技术，集成电路技术在里面。家电很可能是从另外一些方面进行思考，一个是观念上的整个突破，现在来讲在洗衣机上他们说有不用洗衣粉的洗衣机及尽管这个是颇有争议但是还是有人提出来，还有半导体冰箱。另外来讲从工艺、设计这些方面，他的技术也许是比较成熟，但是他体积还挺大，放在家里还是一个东西，我怎么得看的它舒服才行。像这类的要素就可以融进去。但是并不是说白色家电没有技术，也就是说谁能在现在滚筒洗衣机上的用水量上再减一半，这个技术就相当高了。就是你必须要把非常前沿的东西纳进去了。如果说你把现在洗衣机烘干效率再提高一倍，那你就要用微波技术，这对洗衣机就是双重的挑战了。这样的话你怎么办？
主持人：现在大家认为在白电这个领域，中外品牌之间的技术差距几乎已经不存在了，您怎样认为？
吴建科：这个说法提的并不科学。第一我们认为现在的区别不再是完全通过中国企业和外国企业，因为外国企业也有很多垃圾企业，并不是外资企业就是好企业。在全世界中国大陆以外，世界上存在的外国的垃圾品牌不知道比中国多多少，数都数不清。所以这样说的话对国内的企业不是很公平。我们只是说企业与企业、品牌与品牌之间的技术差异是否还存在？当然是存在的。这个与企业策略本身也有关系，有的企业不愿意去冒研发的风险，但是你做出来我可以抄袭。我不愿意带这个头，没准你搞出来市场不接受我就没有必要把钱砸进去，如果你搞出来市场很喜欢，那我就赶紧抄。这样来看短期这个企业是机会主义的，但是长期以来你就失去竞争力了。如果一直是这样的话，你就一直是落在别人后面的。说等离子彩电能赚钱我赶紧学，等你学到的时候人家把价格已经降到一半了，你没赚到钱。第二代人家东西推出来以后你又跟着学，等你学出来人家价格又降了一半了。这个技术差异是存在的，因为有不同的竞争策略存在，有些人就是复制，并且他觉得这个还是挺好的。只要有人质的存在，这个技术就一定有差异。
主持人：在白电这块技术差异主要体现在哪？
吴建科：这这个要从具体差产品来谈了，从冰箱来说，如果你把就能作为一个技术差异，那么技术就不在冰箱而在压缩机。我们在国内的冰箱企业没有哪个是能造压缩机的。另外来讲就是材料，我用的超级的保温材料，用了你用了我跟你效果一样，所以他的竞争已经不再是你行业内本身你能对它产生决定作用，而在于你外延的一些技术在这上面的应用，可能会对这个产品产生本质的影响。另外作为你这类产品生产企业，你不愿意看到你的技术方向是被其他人领着走的，你就愿意来设置新的方向，比如说我们从保险角度来谈，无非就要摆脱压缩机制造或者说材料制造商给我们长期产生的影响，因为这个不是你压缩机能做的事，或者不仅仅简单能做到的事。具体再谈到厨房电器技术，就是炉头一拧就起火了，我们可以举一个例子，炉头有两层火焰三层火焰，为什么这样？因为火焰跟锅底的接触面大了，而不仅仅是一个火焰圈。但是你有两个火焰圈的时候，外层火焰圈能接触更多的氧，但是内火焰圈没有氧，所以它成为一个废气的排放口而不是火焰排放口，这就是为什么你一进你们家的厨房，老感觉有煤气味的原因。这就是技术没有人想象这还有什么学问，你需要对内焰层进行加氧。然后我们就说火焰的外焰层是效率最高的，但是你知道你的锅坐下去接触的是外焰层还是内焰层？但是如果这个火可以自动判断，调整到最佳的外焰层的话，这不是技术吗。而不是你去拧的，是你锅坐上去以后它自动来判断的，我用的是最佳外焰层。你说这不是技术吗？这还是高感应技术当中的一个非常高的层面的感应技术。
主持人：我们西门子定位就是比较高端的洗衣机、冰箱，像这样的话我们在渠道上就很难进入二三级市场，甚至三四级市场？
吴建科：如果我们认为二三级市场、三四级市场就是买便宜的东西这是错误的。他有一部分的消费者也需要买好的东西，但是这部分消费者还没有扩大到像一二级市场一样是。到十年过后当老百姓都能买起西门子的时候，他们发现西门子还是最好的东西，而不是随着收入的增长你完善你的定位。当你买到3千块钱的时候我给你5千块钱的高价，当你买到5千块钱的时候9千块钱的高价给你。你要让他认为西门子的冰箱5千块钱是很正常的，而不是让你跟着他走，他要什么样的就是什么样的。
主持人：我们产品的渠道定位是怎么定位的呢？主要是一级市场吗？
吴建科：现在定位的这个词大家都在广泛的用，很多场合都用到它，我觉得有些仅仅是一种选择、思考，谈不上什么定位。比如说如果我说我作为一个家电，我是专门通过自己的专营店来进行卖的，这可能是定位了，这是业务模型。很多事物都在发展过程当中，你只是在不同阶段进行取舍，你就很难说是定位。因为你没有排除它而是没有到时候，定位是说我这时候就排除了很多的东西，并且这是一个决策你就不能去碰你排除的东西。所以对三四级市场来讲，西门子我们认为我们的销售是通过渠道商来完成的。第二我们进入到哪个渠道是针对具体企业的发展状况跟企业成熟的状况，或者说企业可以合作的能力或者渠道合作的能力，来动态的进行调整。
主持人：我们的产品销售你刚才说了，是跟连锁渠道商合作的，您是怎么看待现在厂家提出来的自建渠道的模式？
吴建科：跟连锁渠道商合作不是我们造成的，是他本来就是这个市场的分销商。他只要卖就自然而然占你的份额是最高的，你无法回避，所以这不是我们的策略，是这个市场就这样的。至于说现在自建渠道等等各个方面，各个企业都可以尝试，在这个方面西门子我们想成为一个追随者。
主持人：我们也会保持这种常胜的心态，不排除自己会因为一些产品的需要，建立一些渠道模式。我们企业的策略是在产品上我们是要成为一个被追随者，但是其他方面我们都可以追随其他人。
主持人：只要有好的模式都可以学习。
吴建科：是。
主持人：最后我希望吴总针对我们博世西门子，给新浪网友做一个简单的介绍。
吴建科：也许很多的网友已经是我们产品的消费者了，我很感谢大家。第二点经常跟大家接触的机会并不是很多，请大家理解，我们是这样认为的，消费者最终买的是你的产品，而不是买的怎么说你的产品。我们花了很多的时间跟精力在产品技术研发这些方面，质量的保证方面，希望消费者在这个过程当中可以成为一个受益者，也谢谢大家对我们的支持。
主持人：我们博世跟西门子的合作，是怎样一种关系？
吴建科：博世跟西门子是两个独立的企业，它们以前都有家电，都做的很强。强的以至于他们在竞争当中谁都不能把谁击垮。这样的话他们在上个世纪60年代就作出一个决策，就把这两个业务单元合并，就组成了一个博世西门子集团。博世跟西门子本身就是冤家，但是他们就是那么大的冤家，还是把这一块拿出来大家一块共有。这个就是在全球范围内竞争跟合作的应用。
主持人：博世跟西门子的合作是不是已经存在了？
吴建科：对，他们的竞争方式不一样。博世有博世它传统的竞争方式，因为它有它的老品牌。西门子有西门子的竞争方式。西门子比如说它谈智能、科技，博世也谈科技但是它更谈人性化的东西，激情、生活动力这些东西。就是这两个人走一块你绝对不会混淆，他谁是谁是很清楚的。比如说像大众你从太不可能把奥迪跟帕萨特混为一谈，尽管他们是同样一个企业的产品。以后博世跟西门子在家电上他们要达到的效果就是这样的，是一个企业的东西但是消费者不会混为一谈。
主持人：也是双品牌运作？
吴建科：対，他们的个性是极其鲜明的。
