创维多元化变革
□正式确立彩电、手机、安防三大核心产业
□变“分部制”为“分公司制”
□实现渠道销售品类多元化
“创维内部已经展开了一次‘革命’性的变革！”4月7日，刚出任创维数码(0751.hk)董事局主席的张学斌透露，随着2006年创维度过危机走向快速增长，创维已经具备了“集团崛起”的可能性。种种迹象表明，伴随这种“革命性”的改变，创维审慎多元化的战略浮出水面，确立了彩电、手机、安防三大产业为核心的多元化产业策略。
记者获悉，创维已经启动了一场轰轰烈烈的营销渠道大变革，原来的“分部—办事处”制，将会被“分公司”制取代，现存的30多个分部、170个左右的办事处经过取舍后，会变为40多个分公司。
确立多元化产业策略
在日前创维公布的2006财年中期业绩报告中，创维纯利大幅上升211.1%。除彩电业务外，数字机顶盒和手机业务，也为创维贡献了超过7亿港元的收入，比重达到13%。其中，机顶盒在中国市场的销售增长约6.7倍，手机营业额则高达3.45亿元。在本月7日的会议上，创维把彩电、手机、安防产品作为中国航天的冠名产品，其做大三个产业策略明显。
创维彩电事业部总裁杨东文透露，彩电作为一项强势产品，2006年度产销量达700多万台，销售额130亿元，占创维集团总体销售份额的85%以上，是创维集团最主要的收入来源，但由于这一块产业已经很大，谋求迅速的发展不可能。而手机和安防产品则能保持较高的发展速度。据悉，按照既定策略，安防产品将会以监视器为核心，逐步拓展产品的领域成为中国安防行业的领头企业，而在手机领域，2007财年创维将实现300万台的销量，三年内进入国内市场一线品牌。
除了手机、安防等产业外，创维还在模具、液晶模组、汽车电子等领域进行积累，等待突破的机会。显然，以彩电起家，创维产业“集团”的概念已经悄然升温。
启动公司“再生工程”
值得关注的是，在集团“核心产业做大、相关产业做强”的产业策略确定后，记者获悉，目前创维开始了一场轰轰烈烈的渠道变革。记者获悉，创维沿用多年的“分部—办事处”制，将会被 “分公司”制取代，现存的30多个分部、170个左右的办事处经过取舍后，会变为40多个分公司。
与此对应的是，创维特别成立了供应链管理部。此前以“月”为规划周期的“大计划”生产模式，将被改为按照客户需求制定生产计划，而计周期很可能是要变为以“周”计算，于是生产流程自然也要相应调整。主要是减少管理环节，适应平板时代产品、资金的周转速度。据悉，按照网络精细化的原则，每个分公司将承担每年3亿-4亿的销售，初步预算，创维在2007年度在彩电领域将会实现150亿左右的销售。
试水渠道多元化
在创维本次大规模新品展示会上，值得注意的是其白电产品。此次，创维共展出了10余款洗衣机、4款电磁炉，均为创维品牌。据悉，创维在去年6月开始，尝试做白电，目前投入产出比不错。据透露，创维已经于2006年4月成立了“多元产品营销中心”，龙文俊任中心总监。创维洗衣机已经在山东、河南、湖南、湖北等大多数二、三级市场广泛铺货，销售情况良好。创维广东分部有关人士透露，目前白电和小家电产品均与彩电一些合作了很久的经销商合作，并都是先打款后提货方式进行。
杨东文表示，目前创维有5000多人的渠道队伍，如果只卖彩电不符合资源最大化利用的原则。据透露，创维计划在自己的渠道中销售其他品牌的家电产品，但和TCL的“幸福树”不同的是，创维的渠道完全是自己的销售网络。记者获悉，创维目前已经把伊莱克斯湖南、河南、河北等5个城市的代理权拿下。
“创维已具备重新崛起的条件”
本报记者对话创维数码执行主席、CEO张学斌
4月1日，在创维创始人黄宏生危机时“临危受命”的王殿甫功成身退、辞任创维数码执行主席一职后，2001年加盟创维的职业经理人张学斌接过了创维数码执行主席的帅旗，在外界看来，这意味着创维已经彻底从一场生死危机摆脱，以张学斌为首的职业经理人将撑起创维一片天。面对产业的剧烈变化，创维该怎样把握多元化的机遇和控制风险？带着这些问题，本报记者采访了刚刚履新的创维数码执行主席、CEO张学斌。
“打造创维长远竞争力”
南方都市报：新官上任三把火，在你兼任执行主席后，你会主抓哪些工作？
张学斌：主要是制定调整完善公司的战略，集思广益形成公司决策，同时做好集团的人力资源规划和基本管理制度，这是长远的竞争力，不是一朝一夕可以打造的。企业这20年的发展，都是由于改革开放带来的庞大市场需求拉动的，这就使得公司内部管理基础弱，当制造优势已经成为全球品牌利用的资源，强化管理就显得尤其重要。至于未来工作重点，按照董事会的目标，“核心业务做强、相关业务做大”将是两大主线。
南方都市报：顺利通过2004年一场事关生死的危机后，你认为创维最大的变化是什么？
张学斌：完全由职业经理人来管理。以前尽管董事会和经营层分开，但是最后还是由老板来拍板的；现在真正进入了职业经理人经营的时代。这对创维的发展历程而言，是非常大的转变。所以，我们将更注重职业经理人队伍的建设。我认为创维这几年最成功的就是它有一个团队，一个非常强的经营团队。也不是说完全靠哪一个人就拯救了这个企业，我们每一个部门和每一个骨干都发挥了他们应有的作用，我认为这是我们发展最关键的地方。任何一个成功的企业都不是依靠哪一个人的，人的生命是有限的，但是企业可以是无限的，如果能有一个好的机制，我们的希望就是这个企业不会因为我不在这个位置就出问题。我们在努力向这个方向努力，应该说初有成效。
“多元化前提是风险控制”
南方都市报：“相关产业做大”将成为你未来工作的重心，以前创维也尝试过多元化的道路，但不少都宣告失败了，为什么此时重提多元化？
张学斌：我认为任何产业任何时候进入都是可以成功，只要能找到一种优于别人的方法去做。对创维而言，不可能像传统的企业那样去做白色家电，进行大规模投入研发、采购、生产、建立渠道，这样做下去肯定是死路一条。但是我们整合社会资源，发挥长处的话，有可能会走出一条新路来。我们前端生产不做，只抓研发和工业设计，然后利用彩电庞大的经销网络，实行最优的资源配置，这就有胜出的机会了。
南方都市报：你认为这种多元化对于创维而言，风险有多大？
张学斌：对于我们来讲，这种尝试风险是非常小的，是可控的，也只有这样，我们才会审慎地进入。创维一直把风险看得是非常重的。比如我们做电磁炉，我们不做生产，但是我的研发一定是最强的，我们的电磁炉已经获得了多项专利。很多资源不一定是完全要拥有的，关键是企业的整合能力。进入每个产业之前，我们也做了很多调查研究，从实际的情况来看，投入产业还是相当不错的。洗衣机产品我们已经做了一年了，避开中心城市，但是在三四级城市我们还是卖得不错。
“创维崛起具备条件”
南方都市报：从单一的彩电强势产品，创维开始培育手机、安防等产业，你打造“大创维”的决策前提是什么？
张学斌：创维在2001年实现50亿的跨越，2004年是百亿的跨越，在2004年以后，我们也遇到了一些困难(创维原董事长黄宏生因涉嫌欺诈被港廉政公署起诉)。我们经过两年时间，经受住了各种各样的考验，稳定了我们的内外和业务，从2006年开始，企业又重回比较快的增长轨道。去年的财报保持了21%的增长，对于一个超过百亿的企业来说，这个速度还是比较快的。企业经历了快速发展到稳定发展的平台期，具备了再次快速发展的内外部条件。
张学斌其人
1987年 毕业于中南财经大学，获会计学学士学位和经济学硕士学位
1988年至1991年 在中南财经大学任教
1991年至2001年 在海南椰树集团工作
2001年3月 加入创维集团工作，任创维集团中国区域董事。同年5月，成立彩电事业部，任彩电事业部总裁
2005年6月 出任创维集团总裁
2007年4月 接任创维集团董事局主席、总裁兼创维数码CEO
本报记者 黄汉英
实习生 仁际宇
