本报讯 记者晓青报道：已过去的2006年对国内大多空调厂商来说是难熬的一年。频频上涨的原材料价格，加上不作美的天气给国内空调企业以重创。有资料显示，2006年国内空调业出现整体负增长。
而曾经以“价格为王”策略闯入空调界的格兰仕遭遇困境。有报道称，2006年格兰仕空调排名已经跌出前十位。而在价格屠刀失利背景下，格兰仕坚持低价路线使得空调事业发展受阻。2006年格兰仕经历了有史以来最大的人事变动，渠道变动也在频频进行。业内人士表示，格兰仕多元化战线模糊，空调竞争力不强，在竞争环境还未卜的2007年发展仍需谨慎。
1.
冷冻年遭遇冰冻空调排名跌出前十
2006年国内空调业出现整体负增长。根据国家信息中心信息资源开发部发布的《2006年度国内重点城市空调零售市场白皮书》，有17个空调品牌从市场上消失，而全国重点城市空调销售量同比下降7.24%，销售额下降1.98%。2006年国内空调界先是碰上了原材料价格猛增，成本大增，价格优势全无；之后4月到8月传统的销售旺季又遭遇大面积凉夏，导致空调行业进入低迷状态。
分析指出，早在2005年度尾空调市场就有低迷表现。而2006冷冻年度，整个空调行业一方面笼罩在近千万套库存的阴影之下，另一方面要面对2006年继续以惊人的增幅持续走高的原材料价格。数据显示，2006年第二季度的铜价突破了每吨8.3万元的历史性新高，铝价同比一季度涨幅达50%，塑料等有机材料的涨价幅度达40%以上。众空调厂家只有集体涨价。
在上游成本疯狂挤压空调企业利润空间的情况下，空调企业寄望于旺季销售。然而，进入2006年6月，全国经历大范围的凉夏天气。消费者对本已抬高价格的空调产品开始观望。到了7月，本来天气较热的华东华南相继迎来几次台风。在旺季最为关键的两个月，反常的天气使得空调失去了拉动全国销量增长的最后机会。等到8月全国天气普遍升温，空调厂家已难以挽回大局。
据有关媒体报道，关于2006冷冻年度的空调市场调查显示，格兰仕空调已跌出前十名，而据曾任职格兰仕的人士称，格兰仕已连续两年以上亏损经营。
2.
低价策略遭遇尴尬品牌影响力降低
冷冻年销售受阻，“价格为王”策略没有给格兰仕带来大利润，相反则挡住了它通往空调转型期的大门。
2000年称霸微波炉市场的格兰仕以20亿元进军空调领域，并宣称把空调的市场价格砍掉一半。到2002-2003年产品投放市场，其销量曾一度跃升至行业前五强之列。
但低价并不是总给格兰仕带来好运。低价策略曾使格兰仕在微波炉市场所向披靡，并占据了微波炉市场的绝大部分份额。但这一策略应用于空调行业，却遭受到始料未及的困难。业内人士指出，空调行业格局相对稳定，产业链高度成熟，格兰仕作为行业后来者，在技术和生产成本压缩方面并无优势；空调市场竞争十分充分，格兰仕想以低价占领先机，只能牺牲利润。
但成功进入空调业后，格兰仕所处竞争环境已经改变。国内空调业逐渐成熟，品牌竞争激烈。在行业规模出现萎缩的情况下，包括美的、格力等一线品牌都进一步加强向高端空调产品的发力。当格兰仕意识到这些想要向高端转型时，却不能获得渠道的共鸣———因为一直以来其“价格为王”的策略，令人们很难接受一个“高价”的格兰仕的概念。
业内人士指出，在众多品牌中，消费者只会选择自己认同的品牌，也就是消费者对各个品牌的定位认知决定了消费者的选购。格力是空调的首选品牌，海尔是健康品牌，科龙是节能的代表，海信是变频的代表，美的依靠成本领先占据一方沃土。而格兰仕已经使得消费者形成了低端廉价的认知印象，进军高端市场困难。
格兰仕空调新领导班子上任第一把火就烧向渠道，但只是治标不治本。业内人士指出，低端的品牌形象不拉升，格兰仕要在空调获利并不容易。自建渠道需要付出巨大的人力、财力，这都在考验着格兰仕的承受能力。
3.
多元化运作未如意空调业务拖累小家电
虽然多元化已经成为国内家电企业的发展趋势，但格兰仕在多元化进程中战略路线模糊，空调业务拖累了小家电发展。
格兰仕以小家电起家，其微波炉业务已成为全球第一品牌。格兰仕进入微波炉时，整个微波炉市场尚处于启动时期，只是在高端消费市场，整个蛋糕尚未做大，格兰仕的进入可以与其他品牌一起共同做大蛋糕。当时，格兰仕以价格作为竞争利器，迅速将市场推向中、低端消费市场，凭此快速占领可观的市场份额。
在当时中国社会，依靠单一产品成就霸主地位的除了格兰仕，还有空调业的格力、热水器业的万和、冰箱业的海尔、风扇业的美的、PC业的联想等等。专家指出，这一方面是基于当时的中国市场环境，另一方面是基于“术业有专攻”的专业战略。格兰仕空调在格兰仕微波炉的影响下很难走出成本优势战略和无敌价格的阴影。格兰仕空调目前所面临的环境与格兰仕微波炉是完全不同的。
而格兰仕开拓新业务领域的时机并不是很好。中国空调行业从2003年度开始行业洗牌，直到2004年度，整个行业可谓内外交困，如果不是原材料持续上涨，也许这场战争会更加惨烈。而2006年国内空调业更是遇上原材料上涨、天气不利等恶劣外部环境，整个行业利润下降。
格兰仕正是在这样一个背景下，高调宣布要成为全球第一大空调制造商。虽然投入巨资在中山建立了产能650万台的空调基地，但业界评价，格兰仕空调缺乏专业竞争力。
格兰仕于2004年把空调制造收归自身进行。由于在制造上需要经历一个磨合期，格兰仕在2004年出品的空调质量没有达到华菱代工时期的水平，这引来市场的失望。
此后格兰仕成功度过了磨合期，制造出优质空调，但此时的产能制约仍然令供销商感到失望。据知情人士称，2005年夏季时，格兰仕空调出现过断货的问题。这都表明格兰仕低估了空调行业的复杂性，也高估了价格因素对市场的影响程度。
战略线路模糊使得原本入行较晚的格兰仕趋于被动地位。频繁换主将、渠道调整过快让格兰仕感受到痛楚。格兰仕企划部部长陈娟向媒体透露，仅在去年，格兰仕营销体系的上层便发生了两次互为反复的重大变化。在2006年4月，格兰仕原集中管理微波炉、空调、小家电三大业务的销售公司被撤消，分别成立了14个子公司分管不同的业务。而在同年11月，格兰仕又对其微波炉、空调、小家电三大产业的品牌、渠道和人力资源进行全面整合，并且把原有的微波炉销售公司、空调销售公司和生活电器销售公司，合并为格兰仕中国销售总公司。分析指出，架构调整的动荡不可避免波及供销商，也强烈冲击空调业务。
4.
频繁换将渠道调整过快
而频繁换主将也成为格兰仕去年的大动态。2006年格兰仕空调业务体系内部的人事变动异常明显。自原空调总经理朗青在2005年离职后，去年任空调总经理一职仅半年的龚志安在9月底证实离职，在他之前，格兰仕空调原副总经理朱开云与原业务部副总监兼中区总监陈强已宣布离职。更有消息称，格兰仕的元老俞尧昌早于去年五一期间便离职。这一系列人员变动，直到今年年初格兰仕空调市场总监赵为民正式离职，涉及格兰仕空调业务的人事调整才告一段落。
格兰仕一内部员工表示，格兰仕过去的策略太过冒进。她表示，格兰仕一开始就把空调定位“定得非常高”，希望把空调打造成与微波炉平起平坐甚至更高的利润增长极。”
急于求成使格兰仕渠道试水反复无常。2006年2月时任格兰仕空调总助的吕海军表示，格兰仕不会在全国自建渠道。然而，该策略随着龚志安等人的离开随即被推翻。2006年10月底，格兰仕集团总裁梁昭贤宣布了世界品牌战略启动，并宣布要以自建渠道深耕二三级市场。当时有内部人士解释称，格兰仕发现从连锁渠道的销售增长中获益有限。“可以要份额，但要不了什么利润。”
有分析指出，在摸索中作为后起新军的格兰仕付出了时间和资金的代价。
而今年2月初，在人事调整告一段落后，格兰仕选择再向渠道开刀，借“渠道为王”之势反攻。格兰仕企划部部长陈娟透露，去年格兰仕在广泛的范围内尝试把空调独立出来，结果在上海等地“遭遇一定困难”，格兰仕将把微波炉、小家电，与格兰仕空调在渠道层面捆绑销售。陈娟解释，微波炉、小家电销售量大利薄，而单价为微波炉三倍的空调则是量少利多，将三者捆绑销售，供销商普遍乐于接受。
业内人士表示，格兰仕切入市场时间较晚，在渠道建设方面很难短时间内拉拢到一批有经验的核心经销商，与连锁卖场合作又很难获得合理利润，因而要在国内空调市场获得巨大的增长并不容易。格兰仕空调在格兰仕微波炉的营销思路影响下，转型高端困难。
