本报特约记者 沈闻涧　　　

　　随着家电业格局日趋稳定，竞争日益加剧，留给后来者的机会也越来越少。春兰如何在多元化的战略中突围？如何快速找到规模与利润的突破口？又如何化解连续两年的亏损阴影？这一系列问题将决定着其今后的走势

　　日前，春兰股份发布预亏公告，称公司在2006年预计亏损1.9亿元。早在2005年，春兰首次亏损2595万元。公司因连续两年亏损将被实行退市风险警示。

　　在春兰发展的20多年里，由于空调业务的突飞猛进而使其获利颇丰。但快速增长的空调业务并未推动春兰多元化步伐的加速。眼下，空调业务的日渐下滑、多元化业务的停滞不前，让春兰的整体业务陷入了困境，也大大拖累了其上市公司的赢利能力。

　　祸起多元化

　　春兰曾经是中国空调业的一面旗帜。当春兰空调销售首次突破百万套、迎来发展的第一个高峰时，春兰向多元化的转向让其丧失了一哥位置，多年来徘徊在二线品牌之列，销量、利润、影响力大不如往年。

　　与此同时，当年的小弟海尔、格力、美的却跻身行业三强之列。格力坚守空调成就了世界品牌，美的通过空调致富后快速布局大白电。

　　春兰多元化并未因减弱对空调业务的投入力度而获得增长。彩电、洗衣机、

　　业内人士认为，春兰在短期内从一个空调企业就展开了向多个领域的多元化扩张，缺乏充分准备和扎实基础。这种扩张有关联度较大的冰箱、洗衣机，还有跨度较大的电脑、摩托车、汽车以及新能源。在关联多元化扩张中，春兰并未很好地利用原有的网络、品牌、技术等优势取得成长。在非关联多元化中，由于跨度过大，缺乏成熟人员和技术储备，从而在短期内根本无法获得经济效应。

　　此外，多元化扩张所需的大量资金、合理组织架构、灵活激励机制、高效管理水平对于春兰而言也是最缺乏的。最关键的是，在春兰多元化扩张中，更缺乏与多元化发展同步提升的管理水平和企业体制。

　　主业不扎实，却又盲目拓展多元化，最终使得春兰发展到一定规模和时间后，自然会陷入业务青黄不接期，亏损也在预料之中。

　　体制裹足

　　在春兰多元化失败的背后，除了运营层面上的问题之外，还隐藏着更直接的病根———企业产权改革的失手。

　　早在2000年，春兰集团在内部掀起了一场轰轰烈烈的企业产权制度改革计划。在上级政府文件指引下，春兰决定从前几年盈利的净资产中拿出一部分股份，对公司经营层、技术骨干和员工进行量化配股。但这场改革却在半路夭折，不仅大大影响了春兰管理层的积极性，对一些技术骨干人员也造成了不小的冲击。

　　据悉，2000年后，作为春兰集团的技术智囊———春兰研究院，陆续出走了一大批骨干技术研发人员，流向了长三角、珠三角地区的一些民营家电企业担当技术主管。这也给当时的春兰造成了不小波动。

　　同时，春兰营销体系中多年来“本文化”色彩浓重，也严重影响了其市场营销思路和水平的提升。春兰各地销售总经理和管理层多为泰州当地人，后期招聘的外地大学生不能快速融入春兰营销体系。一方面，当地人力资源有限，这种本地文化限制了营销人员的思路更新。一些营销老员工思路无法跟上市场变化的步伐；另一方面，外来人员无法融入到春兰的核心营销体系中去，造成了优秀人力资源匮乏。

　　当比春兰发展晚的TCL、康佳、美的等企业很好地解决了体制问题，在近年来的市场拓展中屡屡获胜时，体制问题久拖未决让春兰的管理层和经营层当年的创业激情和发展冲劲已不在。

　　近年来，随着春兰在各领域的销售业绩不断下滑，原有的空调业务受对手挤压，大不如前。而卡车、新能源等新兴业务在短期内又难以支撑春兰集团整体发展。以陶建幸为首的一批管理高层也不得不亲临市场一线，负责相关业务的市场操作。

　　显然，随着家电业格局日趋稳定，竞争日益加剧，留给后来者的机会也越来越少。春兰如何在多元化的战略中突围？如何快速找到规模与利润的突破口？又如何化解连续两年的亏损阴影？这一系列问题将决定着其今后的走势。