昨日客户来访，交谈之中得知一效益比较好的礼品公司因急于做大而屡犯错误，以致停产。痛心。目前礼品行业内大部分公司都属于中小规模，如果按照大企业的方式来发展，最后极有可能使公司土崩瓦解，全军覆没！
礼品公司需要的是适合自己现阶段发展所需的管理模式，而不是千篇一律照搬大企业。礼品公司虽小，但是“麻雀虽小，五脏俱全”，各种组织架构全有。而且，礼品公司很容易就犯大企业病，这是一个非常普遍的现象！
特征之一：不赚钱的员工太多！
公司员工分成两大类：赚钱的员工和不赚钱的员工。赚钱的员工主要是指营销人员和研发人员，他们为公司创造直接的效益（尤其是营销人员）。不赚钱的员工主要是指平台人员，包括行政、人事、财务、后勤等，他们提供后勤保障支持，属于成本开支的部分。
很多礼品公司往往在不经意间，就发现自己公司里面，不赚钱的员工越来越多，而赚钱的员工比例越来越低，直至某天发现公司经营入不敷出了！
与此同时，礼品公司老总还会发现两个奇怪的现象：
每个平台人员（不赚钱的员工）的作用都很大，都不可获缺，感觉少了任何一个平台人员，公司都运转不下去；反倒是赚钱的员工（营销人员和研发人员）随时可以替代。
乍一看，公司员工很多，人才到处都是；真正到了赚钱的时候，需要的时候，结果一个顶上来的员工都没有！
这个时候，其实就是礼品公司已经陷入到“大企业病”里面去了！
特征之二：管理过头
礼品公司，生存第一，发展第二；首先要保证自己能够生存下来，有生存下来的资本，而不是如同大企业一样，一天到晚谈论加强内部管理、强化组织架构等。
大企业信奉“管理出效益”，我们的很多中小型礼品公司老总和领导层，也总是盲目崇拜“大企业的管理模式”，所以在日常经营过程中，也是照搬大企业的“管理运作模式”，强化内部管理。
比如让营销人员每天填写各种报表，参加各种培训考试，使得营销人员根本没有任何时间、精力、心情去从事真正的营销工作，最后到了月底，业绩惨淡得要命，回头追究原因，肯定是营销人员素质太差，培训不到位，管理还需大力加强。最后，公司进入死循环！
诸如此类，皆是礼品公司“管理过头”的表现。表面上是看，这是小公司在虚心学习大企业的“成熟管理模式”，实质上是自己害了自己。管理过头，比没有管理更可怕！
特征之三：流程繁琐复杂
礼品公司最大的缺陷是“小”，没有足够大的实力和资本；礼品公司最大的优势也是“小”，“船小好调头”，反映快捷、响应及时，这是大企业难以做到的。
然而，在现实社会中，很多礼品公司违背、抛弃了自己“小”的优势，而是“以己之短，攻人之长”，以自己最不擅长、最不应该做的繁琐复杂的流程来应对市场，经营自己的公司。这是最可惜又可悲的事情，然而却在我们的很多小公司身上演绎得淋漓尽致。
礼品公司非常害怕这一点。一旦小型礼品公司流程繁琐复杂起来，就代表着该公司丧失了竞争市场的最大依仗，公司员工的大部分时间都将消耗在这些“内部流程”中，而不是赢得市场，赢得回报！
特征之四：多元化的诱惑
曾接触过一些软件公司，公司规模都很小。但是，这些小公司的“志向”都不小，软件研发人员一共才3、5个，就敢做所有类型的管理软件，不管是财务管理软件，还是人事管理软件，或者是商场超市管理软件，还是酒店管理软件……只要是客户提出来的“需求”，他们都能“完成”！
这种情况在各个行业都很普及，礼品企业更是如此。小公司，“大能量”，什么都敢做，什么都去做。事实上，由于没有聚焦资源，没有自己的核心价值，所以礼品公司在市场竞争中很容易破产、倒闭。俗话说“前车之鉴、后世之师”，但是在现实中，还是有太多的中小型礼品公司，承受不起这种多元化的诱惑，深深的陷入进去。
礼品公司应该有“大志向”，但是绝对不能立即犯“大企业病”，尤其是犯了大企业病还不知情，还自以为了不起，这样就更加可怕！
