早在上世纪50年代，日本丰田公司实施了一项被称为“动脑筋创新”的建议制度。
该公司首先设立动脑筋创新委员会，制定了建议规章、奖励办法等。然后，在各车间设置建议箱，成立“动脑筋创新”小组，组长对提建议的员工进行有计划的帮助，使员工可以自由、轻松、愉快地提出建议；在各部门则分别设立建议委员会，把鼓励提建议的方针贯彻到公司的各个角落。
为鼓励员工积极提建议，丰田公司将提建议制度与奖励制度紧密相联，其审核标准分为有形效果、无形效果、利用程度、独创性、构想性、努力程度、职务减分等7个项目，每个项目以5－20分的评分等级来评定分数，满分为100分。相应的奖金最高为20万日元，最低为500日元，对于特别优秀的建议，则给予特别的奖励。
“动脑筋创新”建议制度在丰田公司实施仅一年，就征集了183条建议。至上世纪70年代后，每年收集到的建议达5万余条，大大调动了员工的工作热情，为丰田的发展提供了源源不断的动力。
同样，美国通用电气公司也于上世纪90年代初展开了名为“开动大家脑筋”的活动。他们把100名由各部门推选出来的代表分为若干小组，没位代表在小组里提出本部门的意见和要求，并发表自己的看法，公司高层经理则当场听取汇报。根据公司规定，听取汇报的高层经理对代表提出的要求只能回答“Yes”或“No”，而不得用“研究研究”、“以后再说”之类的话推诿或搪塞。结果，许多平时难以解决的问题都在会上顺利解决或得到满意的答复。
通用电气的“开动大家脑筋”活动给企业带来了明显的效益。时任公司总裁的约翰甚至人为，这是一条摸清企业发展脉搏、培养未来人才最基本的好路子。
激励员工自己解决问题
杰出的管理者能够比其他人更早地感觉到管理角色的变迁。应该说，知识经济时代的管理不再是“做事”的方法，而是“让人做事”的艺术。
柯维曾指导过一位公司资产额达60亿美元的董事长。有一天他和这位董事长一起走出办公室，经过一位正拿着耙子打扫落叶的管理员身边，她所用的耙子下端只剩下五根耙爪——原先该是有3l根耙爪的。柯维停下来问她：“请问你在做什么呢?”
“我正在扫这些树叶。”
“你为何使用这支耙子?看来你没扫起多少叶子。”
“因为他们只拿了这支给我用而已。”
“为什么你不去找一支好一点的耙子来用?”
当走远后，董事长显然生气了： “我们的预备储货多得可以压死一匹马。”显然，他在竭力抑制自己的声调：“这种事天天都在发生。我们所进行的两项大型发展计划进度及两条生产线的进度已经落后，眼看资金一点一点流失，而今天这个事件正是最好的例证!足可显示错出在何处——人们总是不断抱怨，只因为他们觉得自己巧妇难为无米之炊，连老天也没法帮助他们。这正好让我知道已到忍耐限度。也就是我告诉过你的，他们的确缺乏危机意识。如果我们不能给他可用的工具，我们怎能克服这个问题?我要找到管理她的那个监工，并确定她可以得到一支好一点的耙子。”
“你真的认为她的监工要负全责吗?”柯维问。
“当然!”他几乎大喊。而在冷静下来后，他继续抱怨：“他的工作就是让他的人拿到合适的工具。”
“如果他得负责，你要如何解决这个问题?”
“对监工施以更多的训练，可能也会选择把他给换掉。”
“这些行动将会使您达到所预期的目标吗?”
“你这样说是什么意思?”董事长脸色立变，以复杂的表情诘问柯维。
“你要采取什么方式来经营?你需要创造些什么?”
“嗯，就现在而言，”董事长语带迟疑， “假如我扮演的是一个事必躬亲的管理者，假如我要去证明个人的危机感，假如我要实现梦想，我猜我会去把适合的耙子找来。”
“哇!”柯维发出惊叹， “你认为这样做就会解决问题了吗?”
董事长停下来想了一会儿，最后他说： “如果公司中每个人没有丝毫的危机意识去面对自己的义务，我们怎样会成功?”
“好，”柯维接着说， “如果每个人都对自己工作尽了义务，而不论付出多少，那么在今天这个例子里，谁该对这位园丁和耙子的问题负责?”
“园丁应该负责，毕竟她是惟一可以决定自己用的是否是合适的耙子。我们总是让每个人忙得团团转，而使他可以不尽义务，却允许他责怪别人。只要我们能够解决责任的问题，我们所有的问题就会消失无踪。每一分子都须为自己的绩效表现而负责。” “但是，”这时他的声音带着犹豫， “监工真的一点责任都不必担负吗?”
“他要负责，但不在于为园丁找支好耙子。他的职责在于使园丁尽职把工作做好；他的工作是帮助她达到负起责任、尽完义务的要求。而在最合理的情况下，还有谁需要为找到好耙子来负责?”
董事长思索片刻： “我敢打赌我不是第一个看到她在使用那支坏耙子的人，从观念上而言，任何看到她的人都可能已提醒过她。所以每个看到她的人，都该感到有责任去告诉她找支好耙子。”
“那么你要扮演哪个角色?”柯维继续问。
董事长露出微笑： “最根本的，其实是我自己该负责，因为我错看了问题的症结所在。我不去注意真正的问题点——缺乏责任感，反而只看着一些表象——角色不分、工具不对、指派不当。”
我们总听到古老的工作典范： “提供正确的工具是监工的责任……我不会自己去找出支适合的耙子……”这位董事长每天工作14小时，一周工作7天，但工作进度却远远落后，全都是因为他是以古老的工作典范来界定自己的角色，甚至可能花上整天的时间找耙子，而延误那些发展计划，更不能使落后的生产线进度重上轨道。如果他老是把自己的角色定位在“解决问题”，人们会把问题带来让他解决。这些员工绝不会为自己的工具短缺或损坏而自行负责解决，因为董事长就在那儿帮他们解决了。
柯维指出，一旦这位董事长以不同的视野看待自己的角色——从“问题解决者”的角色转换为“管理者”的角色，有别于寻找失去的部分，他与他的团队开始致力于建立责任归属观念，并要求员工负起责任，他就开始有所转机。
现代社会管理角色的变迁中最惹人注目的大概是这样一个定义：“管理是通过他人完成工作的一门程序或艺术。”这并不是一个新鲜的命题，然而，直到今天才得到它应有的重视和认同。
如何激励知识型员工
"知识型员工"是美国学者彼得·德鲁克发明的，指的是"那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。"其实当时他指的是某个经理或执行经理。在今天，知识型员工实际上已经被扩大到大多数白领。
企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要靠知识的载体--知识型的员工来实现。知识型员工的特点，用一句话来概括就是：作为追求自主性、个体化、多样化和创新精神的员工群体，激励他们的动力更多的来自工作的内在报酬本身。
今天，"知本家"这个概念也不陌生。
那么，如何启动知识型员工，知识型员工如何实现自己的价值都是亟需研究的课题。本文着重谈一些激励的问题及见解。
激励中的金钱
激励是一个通用名词，著名管理大师哈罗德·孔茨是这么说的：激励是应用于动力、愿望、需要、祝愿以及类似力量的整个类别。我们可以把激励看成是一系列的连锁反应：从感觉的需要出发，由此引起要求或要追求的目标，这便出现一种紧张感，引起为实现目标的行动，最后满足要求。在新经济迎面而来的时候，如何对知识型员工进行激励就显得格外重要。
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