- 在礼品公司的生存发展过程中，经销商是实现利润的关键，因此在其发展壮大的过程中对经销商的管理就显得尤为重要。要知道，礼品企业处在不同时期，对于经销商的管理和培育策略也要相应地有所变化。总的来说，礼品企业处在初期、中期、后期三个阶段，可以利用的管理策略主要有：
发展初期
在礼品企业的发展初期，最佳的策略就是“缓大筛小育中间”，意思就是筛选出合适的小的经销商，培育中间的经销商，放缓(甚至不做)大的经销商。由于，礼品企业在发展初期，自己的品牌力、渠道力、营销支持力等都处于相对薄弱阶段，这个时候盲目贪大是有害的，经销商大得早，死得也快。目前礼品行业就符合这个阶段的发展特征，有些企业的实力和后台能力还不能支持起大经销商的发展和壮大。
发展中期
此时，礼品企业已经发展到一定的规模，趋于完成全国经销商网络布局，全国销售额已达到规模以上。这个时候是礼品企业的爬坡阶段，对企业的发展非常关键，就需采用“抓大放小促中间”的策略。就是说在这个阶段，对经销商的管理就不能撒胡椒面，而是应该“抓大放小促中间”，即厂家要培育经销商大户即销售额绝对值超过经销商平均水平一倍以上的。对大型经销商进行重点的政策倾斜与资源投入，建立厂家在区域市场的根据地和领导地位，从而带动整个经销商群体的提升和进步。
发展后期
礼品企业到了发展后期，就需采用“压大砍小稳中间”的策略。此时，若企业已经发展到处在行业前三甲的市场地位，全国网络布局完成(1000家以上的经销商)，全国销售规模达到上亿元以上的门槛。这个时候，厂商的博弈关系就会出现变化。很多大经销商由于占厂家的销售额比例越来越大，具有了叫板厂家的能力。如果，厂家不能及时和有效的处理的话，就会导致大经销商尾大不掉，成为厂家发展的阻力。这个时候，礼品企业对大经销商在支持的同时，一定要给予制约和压制，让大经销商脑袋上戴上“紧箍咒”--不能为所欲为，在厂家既定的轨道上运作。这个时候，对小经销商，厂家要痛下砍刀，要求小经销商定期整改，不能按要求整改到位的，就要直接撤商和换商，从而保证整个经销商群体机体的健康运行。
以上三个阶段的管理策略对应了礼品企业不同发展阶段的需求，但并不意味着就需生搬硬套。礼品企业可从自身实际出发，具体问题具体分析，灵活调整适合不同发展阶段的策略。
