67岁的吴炳新又忙碌起来了。

“吴总最近经常出差，到各地的市场一线去实地调研。”6月底的一天，三株药业集团董事长办公室毕主任对记者如是说。

吴炳新忙碌的是二次创业，他准备驾驶“三株”这艘巨轮重新起航。用吴的话说是“不能老检修‘船’啊，该下海去打点鱼了。”

此时，距离那个年销售额超过80亿元的“保健品恐龙”遭遇危机已经过去了7年。

淡出保健品

在保健品行业，吴炳新是名副其实的“教父级”人物。

他曾经带领三株在很短的时间内演绎了中国保健品行业最辉煌的“神话”。1992年以30万元起家，1995年销售收入便达到23.5亿元。1996年，迅即走向峰巅，销售收入超过80亿元。随之，在1998年，因为那次著名的“常德事件”，三株的月销额从最高时的7亿元急速下滑至1000余万元，16万人的营销队伍当年就裁掉了15万人，从此进入了休眠期。

这几年，在济南山大路77号三株集团总部，吴炳新眼看保健品行业城头变换大王旗，也多次尝试复出，但最终都不了了之。

对于7年的沉寂日子，吴炳新理解为三株这艘巨船是“阶段性地退出了激烈竞争的海洋，进行整修，让路给别的船队奋勇前进”。

当史玉柱重返保健品市场把脑白金做得风风火火的时候，部下们劝吴炳新“在哪里跌倒在哪里爬起来”，但吴确立的战略却是“以药品为龙头，巩固、发展化妆品，保健品不恋战不放弃”。到如今，三株集团已经从三株口服液等保健品行业“淡出”殆尽，吴炳新认为，随着中国消费者的消费心理日趋成熟和国家对于保健品行业政策的改变（取消药健字号），保健品业已经告别“暴利时代”。因此，向非保健品行业及时转移，才是“明智之举”。

于是，在三株再起航时，医药被高举为龙头。今年春天，吴炳新把三株集团下属的企业进行了大刀阔斧的整合，专门成立了三株医药集团，下属吉林柳河、济南福尔两个GMP达标制药企业和三株医药有限公司一个GSP达标企业。

吴炳新这样看待中国医药行业，“兼并、并购的阶段已经到来了。没有实力不能坚持的，经不起赔的，都倒闭了。只要能挺过来的企业，就会走向局部的垄断和全局的垄断。”在吴看来，在近五年中，三株消耗掉了大量的现款，目的就是为了“站住脚，不被淘汰”，然后“再利用其生产能力和生产条件，在新产品方面占据垄断地位，从而弥补前面的亏损”。

在刚刚召开的三株医药集团第一次销售研讨会上，吴炳新慷慨陈词，宣布“三株进入了复兴光大的新阶段”。一位参会的三株元老透露，这次销售动员会在济南近郊的三株唐王度假村举行，共有来自全国各地的60名代理商参加。

“很久没有看到吴老师（三株内部对吴炳新的称呼）这么激动了，仿佛又回到了10年前三株最鼎盛的时期。”一位代理商（也是三株集团的原区域经理）对记者说，“两天的会议中，他说得最多的一个词就是三株复兴。”

元老回流

这次重新启航，吴炳新最为倚重的就是请回了三株的一批元老。吴说这是“回来了一个团队，从而拉开了三株复兴的序幕”。

据了解，三株内部正在大规模地进行人力资源的整合。在这次吴炳新称为“集团转型”至关重要的会议上，他为企业做两权分离时请来的集团总裁张蔷并没有露面。据说，张蔷已经离开三株，到北京创世德康保健品营销公司担任董事长。吴炳新也承认，集团的领导班子在重组，但还没有到最佳。

现在“班子到最佳”的是5月份刚刚成立的三株医药集团，其总裁丛培祥、副总裁于保华都是原三株的营销干将。回到三株之前，丛培祥的身份是希波制药公司总经理。在吴炳新看来，丛、于二人以及医药集团的班子“已经在渠道销售模式上积累了一定的经验”，他号召员工们“要老老实实地学，不要眼高手低”。

吴炳新还为医药集团请回了两位高级顾问：乔德京和杜文赞。乔曾是三株集团高级副总裁兼三株营销公司总经理，后来带领三株的一帮老臣组建了德圣营销公司，在药品、保健品领域颇为有名，杜文赞现任山东康佳保健品有限公司副总经理。

吴炳新对老臣的回归十分赞赏。他认为，“今天的德京、文赞，不是原来的德京、文赞，他们已经上升到一个新的高度，他们今天的经验对三株复兴有巨大的实用价值”。吴说，“在一定的历史阶段，三株这个大江河遇到了干旱，因为水太浅，群龙在这里不能再翻江倒海了，必须分流，留下少量的才能生存。在这种情况下，他们勇敢地跳了出来，流入到别的大江大海中。”

据说，在三株集团的部长级会议上，为了树立旧将的权威，吴炳新还号召并要求员工们向德圣公司学习，向乔德京学习。

渠道变革

曾几何时，三株最引以为豪也是其成功的关键就是其庞大的营销网络，吴炳新曾骄傲地宣称，“在中国除了邮政网以外，还不知道谁的网络比我大。”最鼎盛时期，三株在全国所有大城市、省会城市、绝大多数地级市注册了600个子公司，在县、乡镇建立了2000多个办事处。其销售大军遍布全国各个市场，尤其是深入了农村的穷乡僻壤。

当时，三株的销售体系是总部垂直管理，其流程是总部－子公司－办事处，做销售的都是三株雇佣的员工。而现在，在三株医药集团成立后，吴炳新开始悄然在销售模式上挥起了手术刀———在战术上由“终端拦截”转向“渠道销售”，在三株内部成为销售网络从A网转换B网。

据记者了解，三株原来设在各地的子公司将实行个人买断，全部转为个人所有，法人的身份也随之改变。过去的“子弟兵”变成了如今的一个个“小老板”，相互之间的关系也由原来总部垂直管理转为平等的地位关系。三株集团与各地代理商只是产品联接的关系，而不是原来的上下级关系。

在吴炳新看来，这种转变的原动力是终端的费用越来越高。“终端拦截”的销售模式，虽然利润空间还可以，但无法保证量，“不能使我们上规模，发大财”。而变成渠道销售模式比较省力，医药公司一进就是一批，规模大了，企业才能发展，工厂的机器才能转起来。

有知情人士透露，转成B网之后，虽然各地的代理商相对独立，但仍然以三株医药集团区域经理身份开展业务。“这是医药行业的性质决定的，因为医药行业不是每个人都能经营的。如果以个人名义和一家医药公司谈判，对方是不会接受的，因为你没有经营药品的资质。只有这个身份，你才能与对方平起平坐地谈判。”该人士说，但代理商自主权比原来大了很多，让多少利都是自己说了算，不像原来那样需要严格执行总部的政策。

除了改造原有销售网络，三株还在全国范围内进行大规模的招商活动，据称这是其“进军医药领域重要的战略决策之一”。一位负责人对记者说，目前已生产的品种以招地市级代理商为主，省级代理商为辅，不招全国代理商；准备开发生产的品种，根据实际情况重点招地市级代理和省级代理，也招全国总代理；未生产的品种主要招全国总代理商。

能走多远？

在此次转型会议上，谈到医药行业的现状时，吴炳新喊出了“我们又一次站立起来了”的豪言壮语。

“这次复兴，三株调整的重点是在销售方面，人员和模式有了革命性的变化。但这不一定能支撑起三株复兴的蓝图。”一位三株旧将对记者道出了他的担心，“它的产品研发和以前比并没有明显的改观，甚至，有些技术人员由于耐不住寂寞早已出走。”

前几年，三株迟迟找不到突破口，就是缘于研发力量不足，很多项目最终都没有结果：三株口服液的换代产品宜尔生申报后被枪毙了，蚁王丹没通过，治心脏病的药没成功，治乙肝的药无法继续做，治骨质增生的产品没有下文。到了2002年底，三株口服液因国家政策停止销售，仅余十几个小产品苦苦支撑。

“现在，三株医药集团下辖的两家药厂都是中等企业，并无特别之处，我看了三株发给我的招商说明，其产品如乙肝灵、心脑康都是市场上竞争异常激烈的产品，很难一炮走红。”山东省的一位药品经销商方保申分析，“现在我不会做三株的产品，这个牌子虽然响亮，但那是7年前的事了，而且也只是在保健品行业。”

三株的一位李姓代理商则信心十足，“三株不是史玉柱的巨人集团，吴老师手里有的是钱，仅1996、1997两年就完成了150亿的销售额，即使按照保健品行业较低的30％利润计算，他至少赚了45亿，这几年亏不了多少。”“只要三株愿意做，肯定能做起来。”

据记者得到的最新消息，在做医药的同时，吴炳新并没有完全舍弃保健品，他专门组建了三株科技公司，主导产品正是化妆品和五大系列保健品，在销售方式上，则在尝试时下正流行的直销模式。

修正了销售模式之后，尚无拳头产品的三株能走多远？吴炳新可能比谁都关心这个问题。