礼品贸易公司轮廓扫描
    礼品销售企业属于小企业运营，企业员工数量基本在1-15人之间，在地方上为企事业单位的促销、商务、庆典和福利等活动提供相应礼品。
    参照企业形象系统（CIS），礼品在严格意义上是属于CIS中的VI（视觉识别）体系，物品上都会标注企业的LOGO、企业名称或者活动的名称、意义及达到效果后公示等，展示不同单位机构的职能、品牌形象及活动宗旨，以达到企业及产品的差异化宣传或者政府事业单位不同的福利政策。
    礼品销售企业的管理制度过于落后，企业的管理主要来自于亲戚朋友之间的情感链接，粗放式的管理导致销售人员流失严重。
    礼品销售企业的营销手段单一，企业主要依靠老板的人脉关系和员工的电话、拜访等简单推广方式进行企业的销售活动，关系网的盛衰很大程度决定了礼品贸易公司的存亡。例如A某从2000年始在江西省南昌市礼品贸易公司供职，直到2004年离开南昌时，在2000年名列南昌礼品企业的前三甲中两家已经转行，另一家也成了没落贵族，了无生机。根本原因就在于礼品团购客户持续定单率太低，而拥有新关系网的礼品贸易公司陆续涌现并疯狂挤压竞争而形成的结果。
    礼品销售企业人才培养机制严重落后甚至完全缺失，符合地方商业环境、成系统的培训在小规模企业中得不到重视，基层销售人员欠缺行业学习的充电，仅靠不断提高的物质奖励是无法长期留住人才。
    礼品销售企业的利益分配模式不规范，企业给销售人员的利益分配方式是底薪加提成。由于礼品行业销售活动技术性差，新个体进入行业的门槛低，导致礼品销售企业相互挖销售人员，个人提成最高达到纯利润的50%，企业自身造血能力逐步下降，发展受到限制。而销售人员也易于学会礼品业务简单的操作模式，炒单、带单跳槽、个人创业络绎不决。
    礼品销售企业的同行竞争手法过于单一，企业的同行竞争不良取决于两大因素，一：礼品生产企业在市场区域中没有建立良好的梯级经销体系、没有控制同一区域中经销商数量，没有有效控制市场，在销售产品撞车情况下极易引发价格的恶性竞争；二：礼品销售企业依附于礼品生产企业的产品文化进行营销活动，企业自身的文化产生缺陷，导致企业营销活动在无关系的状态下失去竞争力。