• 添加者:  义乌礼品城添加时间:  2012-10-14 0:0:0点击数量:  2241

• 礼品企业在二十一世纪如雨后春笋般发展起来。许多礼品界的创业者都有这样的体验：在刚起步的时候，靠着自己的勤奋、用心和坚韧的意志，企业得以生存发展，打出了属于自己的一片天地。然而，随着企业的壮大，随着行业的发展，却越来越不知企业该向何处去，管理上也出现许多问题，难以理清头绪。有时甚至会怀疑，难道自己真的老了，跟不上时代了？在创业初期，企业所有的事情都由老板说了算，大家干什么由老板分配，干得怎么样老板也看得一清二楚。然而随着企业的发展，人员越来越多，业务越来越复杂，老板便感到许多事情仅靠自己已经力不从心制约着企业的发展。这说明，企业已经从创业期向成长期过渡，也就必然要求管理方式须由经验式管理向规范化管理逐步转变。其实，这种现象是礼品企业在发展过程中必然遇到的一个过程，这个过程中。几乎所有的企业都会面临着相似的“成长烦恼”。　　第一步，转变意识形态。意识决定行为，行为决定结果。只有企业决策者们清醒地意识到，企业的管理水平已经远远落后于行业发展，落后于经营现状，如果不及时加以变革，其必将阻碍企业的做大做强，从而下定决心从根本上改善企业的管理，无论遇到何种困难，都要加以克服。因为，没有任何人或事可以凌驾于企业发展之上，比企业的未来更重要，即使是老板自己。从实际经验来看，大部分企业在转型期都会进行管理变革，然而许多企业却最终失败，究其根本原因恰恰在于老板：一旦牵涉到自己、家人或自己的亲戚朋友，管理变革便极易戛然而止，企业又重回作坊式管理的老路。　　第二步，明晰战略，界定核心竞。在目前的行业环境下，达到一定规模的礼品经营企业一般都会有几种业务。即便是在同一业务内，也可能同时具有几种不同形式的业务形态。然而对于一家企业来说，资源是有限的，企业家的精力更是有限的，如何将有限的资源运用到投入产出比更好的业务上，为企业创造更多的利润，才是企业需要努力的方向。礼品生产和礼品批发从未来来看，发展前景有限，但其目前市场占有份额可观，可以保留，作为企业“现金流”保障；礼品零售业务现在市场占有率小，且未来没有什么发展潜力，属于瘦狗型业务，应当淘汰；礼品团购业务具有较好的市场发展空间，但其目前市场占有份额较小，未来其是向左发展成为明星业务，还是向下成为瘦狗，要看企业在此业务上的资源投入和竞争能力的打造，因此这种业务需要根据实际情况进一步研讨。比如现今的个性礼品定制就是一个很好的发展方向。但是有太多礼品企业想要从中分一杯羹，做起来压力难度还是很大的。　　第三步,夯实企业核心。在进行战略决策时，我们除了要考虑上述因素外，还有一个需要决策者们思考的重要问题是“我们企业将打造或应该具有何种核心竞争能力”。核心竞争能力的一个重要特征就是企业所具有的，超越竞争对手的，但竞争对手在短期内又不易模仿的能力。这种能力，可以有助于我们避免与竞争对手同质化竞争，陷入无助的红海。俗话说，一招鲜，吃遍天。一个具有核心竞争能力的企业，往往可以获得比其他对手更丰厚的利润和更稳定、更重要的客户。要有一些主打的产品，其次在慢慢发展，比如先以陶瓷礼品为主，慢慢再扩展其他礼品。核心竞争能力可以在许多方面体现：技术、渠道、团队、服务、资源等。就礼品企业而言，新产品研发能力、渠道掌控能力、礼品解决方案提供能力、独特的采购资源等均有可能形成核心竞争能力。具体到某个礼品企业，则需要根据自身的具体情况进行界定。　　第四步，梳理流程，明晰责权。在意识到位，战略确定后，礼品企业所需要做的工作便是组织保障，以确保战略的实施效果。在如何设置组织上，企业大多根据经验，有时借鉴同行的做法，或者干脆拍脑袋决策。然而，许多问题也会随之而来，如组织设置不合理、职能不清、职能重叠或职能缺位、责权利不明等。一个完整的流程管理体系，应该清楚地表达几件事情：什么事；事件分哪几个步骤；流程关系到哪几个岗位；谁发起、谁审核、谁审批、谁参与、谁备案；需要完成的文件；涉及的文件等。对于部分特别重要的流程，还可以具备：何时完成；以何标准完成；完成每个步骤应注意的事项；如果不完成或结果达不到标准，对相应的责任人如何奖惩等。如果我们将某流程中关于某部门的内容提炼出来，这便是某部门在本流程中所应承担的职责或权限。再进一步，我们将关于某部门的所有流程中本岗位职责和权限都集中起来，自然便形成了该部门的主要职责。　　意识的改变、组织的明确、战略的确立、制度流程的梳理，将会帮助礼品企业在由创业期向成长期过渡的过程中，由经验式管理、作坊式管理向规范化管理转变，企业如果在此时期顺利进行管理转型，在前景广阔的中国礼品业实现规模化经营、跨越式发展的未来，将不再只是梦。利用良好的管理促进企业的发展，是势在必行的。

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